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开除永远成功的人
点击率:410 作者:马云 来源:Internet 时间:2018-1-22 16:26:15
人如果上半身的大脑没有想清楚,那下半身走出来的路就是歪的,没有方向可言。而对企业来说,如果把战略分为人的上半身和下半身:上半身就是企业的使命、愿景、价值观,决定着这家公司要去哪里;下半身就是战略具体落实的重点所在,组织、人才、KPI,脚下的配合极其关键。

如果上、下不能协调统一,战略就是假的。

学会开除员工



有人说中国公司要开除员工很难,对此有人提出了一个观点叫“心善刀快”。起初听到这个观点的时候,我也被震撼到了,于我而言也是一种教育。后来我们做了一个重要的总结,就是真正要开除员工的时候,要贯彻这个观点——心善,刀要快。

如果要开除一个员工,就直接开除,最怕的是“拉锯战”,想起来的时候锯两下。对一个员工不满意,却又不找他谈话,连续三次想要开除都没成功,就像反复拉锯割伤口,最残酷无情。

开除一个员工不需要找理由,这可能对于员工本人也是一种帮助。

有一段时间,我不断强调,在公司里没有开除过人的HR,不允许做招聘。当然这有点理想化,因为公司大了很难做到。但是如果让一个没有开除过员工的HR做招聘的话,他就可能更加随意,因为不需要他开除不合适的员工。只有开除过员工的HR,在招聘的时候才会格外认真。

相信很多领导都有过这样的切身体会,当你想要批评一个人的时候,怕被批评的人伤心、难过、有情绪,所以你就选择先大肆表扬一番,然后再适当批评两句。

结果,把本来应该被批评的员工弄得云里雾里,出去以后都不知道自己究竟是被表扬了还是被批评了。

我见过很多这样的情况发生。其实这个时候作为领导,你要明白这是你的工作,作为领导找员工谈话只是工作的一部分,否则的话,这个领导才应该被开除。

当然,抛开领导的身份,作为普通员工或者朋友,在进行工作以外的交流时,还是应该顾及到对方情感的。

我有一个朋友很有意思,他喜欢做两件事情:一喜欢开除人;二喜欢招聘进来的新员工第一个面对的是他。

道理也很简单,新进入公司的员工,第一个和他谈话的人所讲的内容,记忆最深,影响最大。

高层管理请进公司,最开始的半个小时应该是和老板面谈,老板不用讲很多,15分钟告诉高管“我要什么,你要什么”,简单明了,这个时候的新高管记忆力是最好的。

大家可以设身处地想一想,如果你到一个新的环境,老板第一个找你谈话,谈了15分钟,你肯定记得特别清楚。所以老板千万不要失去那个机会。

另外一个机会就是开除员工的机会,千万不要让给别人。

不要给“白兔”生存的机会

大多数干部的好与不好,对与不对,都体现在细节里,所以招聘人最关键。



公司会花费大量的时间,在评估员工的表现和应得的年终奖上,评估过程也耗费了大量的精力和金钱。但是我认为,更多的时间应该花在招聘一个人上。如果“料”取错了,入职以后不管如何努力教导都没有用。

只有取对“料”,再加上严格的训练,才有可能收获好的人才。

所以请记住,多花点时间在招聘上是极其关键的事情,招聘是最大的投资。不要迷信找最好的人,而是要找最合适的人。

最好的人一定是在培训和争吵里面磨合出来的,天下没有一个人招聘进来是完美无缺的,新员工一定是需要磨合的。天下没有完美的人,其实有才华的人都有点怪,在某一方面特别厉害的同时,就有另外一方面不太靠谱。

很早以前,我们公司有一个女干部,人很好,但是招进来的员工都不靠谱,全军覆没。

经过分析,我们得出来的结论是,有些人招比自己弱的人是一种本能。具有这种本能的人,招聘来的人比自己越弱越好,越弱的员工就越听话,能够让招聘的这个人有安全感。但总招聘弱的新员工,迟早都会被领导发现。

所以,聘请什么样的人决定小公司的成败,而开除什么样的人才是决定大公司的成败,这是有区别的。小公司的成功可能是在于聘请了有能力的、正直的人,而大公司的成功在于开除掉错误的人。

大公司里面最容易生长的就是“白兔”,就是不干活的好人。白兔的繁殖能力超乎想象,如果不及时灭掉,就会拖垮公司。

因为确实有一些人意识到自己的能力不足,而且赶不上公司的步伐以后,就会发挥一些“其他的作用”。他们为了维持公司原有境况会招来一批又一批能力弱的员工,形成恶性循环,很多公司就是因此而倒闭的。

所以如果发现这样的招聘人员,一定要及时开除。那些特别会招聘的人,招来的人能力都非常强。这些招聘人员的格局好,境界高,要给这些人多一些机会。



用人要疑,疑人要用

任何公司、任何岗位都要有接班人制度,没有接班人制度,一定会有大麻烦。知道这一点的人很多,但是真正做到的很少。

轮岗是接班人制度最好的体现。公司越年轻越旺盛的时候就越需要接班人。

如果人才不够,一定是接班人制度建立得不对,不肯为招聘花费更多的时间和精力。公司体系腐败、效率低,就是因为评估制度不够好。

有一段时间,我们公司让区域经理或者部门经理汇报上一季度的业绩情况,汇报的时候大家都准备了PPT,然而在开始汇报的时候,我们提出对于业绩没有兴趣,所以要求大家谈一谈价值观和企业文化。然后等到下一次让大家准备了价值观,那我们就谈一谈业绩。

培养接班人就是要全面。其实每个月各个经理都要准备业绩汇报,但是领导可以不过问业绩,而是提问其他相关内容,这是一种训练。

要强制性地不断轮岗,两到三年换一个岗位,目的就是希望接班人可以了解更多、发挥更多。

有些人认为某方面业务发展得十分顺利,换掉领队可能会影响业务发展,但其实,顺利的时候即便是能力弱的人做,也不会出现太差的局面。

相反,如果把业务发展良好的领队,换到业务不顺利的领队位置,仍然能够做得十分出色,才能说明这个领队的能力是真才实干。

而另外一些人可能才华很好,但是业绩做得十分辛苦,把他调换到相对顺利的领域去做领队,就可以培养自信心。

我们的传统文化总是说“用人不疑,疑人不用”,其实到了一定规模,比如5~8年以上的公司,一定要记住“用人要疑,疑人要用”。

不是因为老板要疑员工,而是因为制度要疑员工。多花时间在人身上才是最大的投资。如果招来的员工好,就会给公司带来业绩。

我会将时间更多的花费在看未来、看人、制度建设、激励机制、惩罚机制设置上,这样公司就会运转起来。

不要认为自己年轻就不需要接班人,否则到了后面接班人一旦搞错,你也年迈得无能为力了。好比60岁时生的孩子如果有缺陷,再想要一个健康的孩子就难了,但是如果你才三、四十岁的话,再生一个就会容易很多。企业亦然,老板要多给优秀的年轻人机会。

最危险的就是永远成功的人

高端的管理靠文化,低端的管理靠制度。中国很多成功的公司讲究情、义、礼。企业的最初阶段一定要讲情,否则没有发展的空间,但是发展到一定程度以后,就要义来当先。

我看过太多的悲剧,三个人一起创业,结果创业到一定程度以后闹分家,都是因为卷入到情里面去了。

其实,分开是正常的,千万不要为了留下谁而特意留下某一块业务。留下和公司战略完全不吻合的业务才是最可怕的。如果理念不能达成一致,离开并不是坏事,要当断则断。

诸葛亮挥泪斩马谡,这个案例告诉我们最重要的一点是,重要项目不要交给常胜将军,而是要派有30%输的概率的将军,因为这样的将军有敬畏之心,他会想到万一输了怎么办。美国南北战争,林肯最后启用的将军争议很大,就是因为他有40%输的概率。

企业在做关键抉择的时候,衡量对与错的是使命感、愿景、价值观体系和担当的职责。

我们公司内部也有过好多次这样的争论,很多产品都是在痛苦和争吵之中诞生的,淘宝就是其中之一。

当时我认为淘宝是未来发展的一个趋势,帮助中小企业解决问题就需要有足够的消费者。但是公司里面一片反对之声,大家都认为马云疯了。那时候阿里巴巴的B2B刚刚存活下来,eBay易趣的市值达到七八百亿美元,而我们公司加起来连一亿人民币都没有。但是我认为淘宝势在必行。

很多人来找我谈话,跟我说如果你要一意孤行的话,那我们就只好离开了。直到新闻发布会前的15分钟,还有人在劝我,说公司很有可能就死在我的利令智昏下,不过如果我要是真的决定做,他就跟我走下去。我认为这样的人还可以合作,威胁我要走的人就只能离开了。

淘宝这一仗确实惊险万分,但是话说回来,组织出新,有些人才却未必还能堪当大用。这样的人总生活在昨天成功的路上,一个成功的人不愿意改变昨天成功的模式是很危险的。

公司里面最危险的就是永远成功的人。所以作为老板,你一定要将其放在两个不成功的位置上,如果他把不成功的位置做起来,才能称得上人才。反过来,一个屡屡失败的人,你也要进行思考,如果是因为运气不好,就要分配给他一个运气好的位置。

老板要不断地思考这些问题,考虑组织建设。制度和人同等重要,人手不足的时候,可以用组织补充,人手充足的话,就可以进行更换。

就好比你有7只缸和4只盖,全盖上完全顾及不过来,只有砸掉两只缸。有些业务实在没有优秀的人进行管理,就干脆关、停、转,并减少业务数量,只有这样才可以长久运营下去。




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