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金志国: 尽人之智
点击率:604 作者: 来源:Internet 时间:2017-12-9 9:32:43


管理人和管理机器最大的不同在于:人是活的,是有思想,有灵魂的。人性中最闪光的东西是需要被别人赞美,所以我们管理时要充分利用人性这一闪光面,去激励、去调动、去激发人的巨大的潜在能力。

企业管理的最高层次是尽人之智,即发挥大家的智慧。公司要加快知识管理系统建设,知识管理的主要目的就是优化整合组织能力,通过IT平台和知识经营,化个体智慧为组织智慧,力求做到尽人之智。

在考核方面,如果考核不到位,好人也会变糊涂;考核到位了,糊涂人也能做明白。在激励方面,改变缺点不能导致成功,激发优点才能带来成功。因此要以正面激励为主,负面激励为辅。正面激励能调动潜能,激发潜能,做出超水平的事。

这几年,公司一直坚持以内部培养为主、外部引进为辅的方式打造职业化经理人队伍。公司所坚持的轻资产战略,其内涵是轻固定资产投资,重人力资本投入,这种投入的关键是打造锻炼人才、培养人才、评价人才和激励人才的良好机制。有了机制保障和制度平台,才能实现人管人向制度管组织的转变。

我要求我的副职做到“五不”和“五多”。副职应该做到:“不揽权,多揽事;不拆台,多补台;不越位,多尽职;不干扰,多支持;不埋怨,多谅解。”副职的天职是忠诚、维护和强力执行,副职要定好位,就是配角位置。凡是自己职责内的事情,要拿出主见,发挥自己的主观能动性和创造性,不是自己职责内的事情,最好不要插手,但要积极建议、出主意、当参谋。对正职考虑不周的事情,可以适时提醒,及时补充;对正职心中一时没有把握的问题,要主动去了解、分析和论证,提供服务,决不可大包大揽,擅自做主。思想上虚荣、行为上揽权、重名利、轻仁义、小题大做、无事生非等,是极其愚蠢的思想和行为,更是副职的大忌。

我也很幸运,青啤高层管理团队的副总裁们给了我极大的支持和帮助,没有他们,就没有我的今天。像负责财务工作的副总裁孙玉国,曾经被评为全国十大CFO,在资本运作和财政管理上非常专业,是我出色的大管家。我常恭称他为明白人。

在刚刚升任总裁的最初一段时间里,我觉得自己在经验、知识、观念、境界等方面与所应该达到的要求还有一定差距,但是,青啤管理团队的其他成员给了我极大的鼓励、支持、配合与帮助,大家并没有因为我资历浅而失去信心,他们以海纳百川的气度和修养接纳了我,为了青啤的发展,大家劲往一处使,拧成一股绳,使青啤在最短的时间内找准了方向,走上了持续、健康发展的道路。这么优秀的团队,是我职业生涯中最宝贵的财富之一。

我还曾经提出一个口号:决战在中层。主要原因有三条。一是青啤公司是大企业,有大批的中层干部,他们是公司的骨干,正是占员工比例20%的骨干在为公司创造着80%的价值;二是因为我们是一个流程性的企业,产品的质量、服务的质量、市场的质量都有赖于中层的管理。虽然我们是一个大组织、大资本,但也是由若干个小组织组成,每一个小组织、每一个基层单位都有赖于中层的管理,而每一个小组织与基层单位又都是青啤的细胞与机体。三是在公司中层中,有一些不完全仅仅起中层的作用,在特定区域内应算作高层。

我们公司中层干部大致有三类。

第一类是动力中层:这类中层干部对公司的理念、思路不仅理解得很深透,而且能够结合自己所分管的工作实践创造性地运用公司的理念和思路,对公司发展和理念的落实起促进作用;

第二类是摩擦中层:这类中层干部对公司的战略思路和战略理念有一部分理解得不是很透彻、很深刻,或者出于局部利益的考虑而对全局战略理解得少,所以对战略、思路的落实必然受到影响,可是经过培训和教育,还是能很快地转变观念;

第三类是阻力中层:也许是由于自身素质较差,观念保守,难以理解公司决策,不善于结合实践探索、创新;分管的工作很难有起色。

我们的任务,就是要通过激励政策充分调动中层的积极性,而且要把激励、培训和思想政治工作的重点放在中层,使动力中层能够达到一半以上,使阻力中层慢慢转化,达到10%以下。

我有一个习惯,亲自给我的每一位中层干部以上的干部写生日贺卡,贺卡上会有对他工作、个性等全方位特点的赞美,曾经有一位即将退休的中层干部收到生日贺卡之后,激动地给我打电话说,工作了30多年,连他自己都没有全面地评价过自己。这位干部哭了,他说,金总,我与你的职位相差好几层,你却能够这样准确地评价我,真令我太感动了。

还有一位远在外地的外派干部,正处在工作遇到很棘手的事情,比较郁闷,我的贺卡中特意写了一句“坚守阵地”,鼓励他继续干下去。收到我的生日贺卡后,他连夜给我写了邮件说,金总,您这样理解我和肯定我,我就是“头拱地”也要把工作做好。

总裁就应该在公司做洗脑、布道的工作,当一个公司中的牧师。


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