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招聘中的6种无意识偏见正在为企业带来损失
点击率:323 作者: 来源:Internet 时间:2016-11-30 8:18:08
每个HR都明白招聘的重要性。很大程度上来说,如果新招进来的员工素质优异,HR在后续员工管理上就能省心得多。更不要说优秀的员工也是推动业绩的基础。盖洛普研究发现,当企业通过科学评测方法挑选出前20%的求职候选人时,这些人才能够让公司旷工缺勤情况减少41%、安全事故下降70%、离职率下降59%,同时让客户指标提高10%、工作效率提高17%、企业利润提高21%。

然而理想是丰满的,现实是骨感的——盖洛普的行为经济学专家认为,招聘经理的表现并不像领导们认为的那样理性,种种无意识的偏见会左右他们的招聘决定,让职场环境日趋目光短浅和单一。

当我们谈到职场偏见时,第一反应往往是性别偏见或种族偏见。然而盖洛普专家指出,许多其他的思维惯性往往会在不知不觉间让经理们忽略最佳人才,转向那些看似符合最佳人才人设但其实资质平庸的求职候选人。常见的无意识偏见包括以下6种:

框架性思维:人们会根据某个选择的呈现方式来决定这个决定是一种损失还是一种收获。在积极框架思维下,人们倾向于规避风险;而在消极框架思维下,人们倾向于接受风险。在面对资质低于平均标准的求职候选人时,招聘经理应该多加小心,不要仅仅是因为当下急需用人而草率地做出招聘决定。要注意的是,当面对压力时,候选人的实际表现可能比他们的真实水平要好。

可得性偏差:当评估某一特定话题、概念、方法或决定时过于依赖立即可得的例子来下判断。为了克服这个偏见,招聘经理应该回顾整场面试来做出招聘决定而非只看面试中令人惊艳或令人失望的点。设想一个有类似经历的员工长时期的表现能帮助经理做出更理性的决定。

几率谬误:在常规逻辑下看似成立但实际上有逻辑漏洞,导致做出的决定失效。打个比方,即使招聘经理曾招过一位在公司A工作过而在来了本公司后表现优异的员工,在下一次招聘中也不能假设那家公司出来的所有人都会同样优秀。

过于自信:当某人对自己的主观判断深信不疑以至于忽略了这一判断的客观真实性。当招聘经理对某一求职候选人有很强烈的个人判断时——无论是正面的还是负面的——他们需要及时审视自己的判断,接受判断可能有误的可能性。经理应该在面试过程中获取尽可能多的信息,并尽可能客观地评估和求职者有关的已知信息。

锚定偏见:过于倚赖第一印象信息。锚定偏见往往发生于面试开始的头几分钟内——经理设下对话基调,求职者做出反应。如果经理在面试过程中过于急进,求职者也会感知到这一点;但如果经理的表现随和,求职者就会更加放松。

承诺升级:在做出承诺后在明知这可能是错误决定的情况下依旧跟进。当招聘经理听到某位求职候选人在其他公司表现优异,但他在面试回答中频频出错时,他可能仍然坚持招聘这名候选人。

盖洛普认为,偏见是人类的天性,完全消除它们并不现实,而更有效的方式是理解招聘经理们的无意识偏见是什么,有策略性地指正他们的表现。然而应该注意的是,了解招聘过程中的盲点不意味着对求职者一视同仁,而是指持续用能够准确评估他们在公司中取得成功的可能性的方法对待求职者。

更有效的评估机制应该跳脱出流于表面的传统思维——比如求职者的毕业院校、年龄、种族——关注那些真正能够降低人员流失率、提升业绩和工作效率的人才特点。当企业能够招聘到拥有才干、符合岗位条件、适应企业管理风格、文化和团队的人才时,能够显著提高入职员工的敬业度和业绩表现。盖洛普的优势管理理论认为,当员工有机会专注于他们擅长的事物时,他们的敬业度将提升6倍;而既敬业又能忠于自我的员工则是最有可能成为明星员工的人。






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