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对待员工建议态度不同 三家企业的命运由此埋下伏笔
点击率:356 作者: 来源:Internet 时间:2016-10-14 11:11:00
编者按:在竞争日益激烈的商业环境中,员工的创新性想法和建议对企业的生存和发展十分重要。员工建言作为一种"挑战现状"的行为,有既定风险,也会带来潜在收益。

为了避免那些必然存在的风险,而选择回避那些看上去微不足道的建议,往往会让企业走上不归路。诺基亚抱残守缺,最终衰落;而依靠建言机制,丰田从员工洞察中汲取了大量新机遇;小米选择让员工获得建言的“自驱动力”,为产品革新和客户服务提供了不竭之力。

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诺基亚:霸主的败局

曾经的手机霸主诺基亚就是因组织沉默而死的。2007年,智能手机之战刚刚打响,诺基亚几乎占据着这个市场的半壁江山(49%)。然而,技术的快速更迭却将“老派”诺基亚远远甩在身后。它错判大势,固执地将主要精力投向硬件设备,忽视了软件开发和服务,最终频频遭遇滑铁卢。

在颓势初现的时候,诺基亚的中高层却选择了闭口不言,甚至“报喜不报忧”。后来,通过研究者对76名诺基亚的中高层、工程师和外部专家访谈,外界才得知,当时恐惧的情绪已经蔓延在整个集体中。高层畏惧外部的竞争者和股东,拒绝公开承认技不如人;中层则害怕因为业绩低下而被炒鱿鱼,担心如果指出存在的问题,会惹怒上司和同事,不敢直言不讳。

一个典型的中层访谈案例:开会时,高管设置了一个明显不合常理的完成期限,但一想到要指出这个问题,这位中层管理者就心跳加速,所以他选择了保持沉默。有时候,明明是中层出了问题,他们却不向上级反馈,认为“报告了也于事无补”。诺基亚就在这样一个自欺欺人、上不通下不达的窘境里走向了衰亡。

丰田汽车:创意工夫提案

丰田汽车曾提出“创意工夫提案制度”,对每个员工建议设置500日元到20万日元不等的奖金,优秀建言者的头像会被永久贴上丰田公司的“光荣走廊”。结果,丰田公司在40年间收到了超过2000万个提案,其中99%被采纳。

丰田的创意提案制度强调领导者的参与性和问题的精细化:首先,领导者要对员工进行培训,告诉他们什么是真正的问题;其次,提出的问题具有较强的可行性,员工不需要面对“怎样增支减收”之类的宏观问题,而是具体到“机器之间隔几米能使操作者少走路”“左手应该拿工具还是拿加工半成品”的实操问题;最后,员工不参与工资、考评等领域的建言,以免引起争论与攻击。

丰田的建言激励机制带来了海量提案,此时,管理层的及时回复就成为了影响建言可持续性的关键因素。互联网时代,领导者可以充分利用社交网络与员工进行实时互动,鼓励员工积极建言。例如,海外不少公司利用Yammer等企业社交网络服务工具,汇总同事们在所有企业应用程序中的活动,Yammer用户还可以对所发表的内容进行关注和点赞。

小米:全方位参与感

小米在品牌营销上的“参与感”策略一直引人注目,它让用户参与到产品研发和市场运营中,从而在社交媒体上快速引爆口碑效应,这是小米保持产品活力的秘诀。用户在潜移默化中成为了建言献策的员工,而员工也成为小米的忠实用户。小米是怎么做的?

第一,小米采取了扁平化管理的组织结构。7个核心创始人——部门leader——员工,每个创始人带领一支团队,团队结构“碎片化”。有些项目小组,2-3个人长期负责改进一个功能模块,他们还有充分的自主权,向上级反馈时不需要经过层层汇报,这省去了很多无效的沟通。

第二,小米没有考核制度,而是以用户反馈代替KPI和绩效考评。每周的更新版本中,用户票选最受欢迎的更新程序所对应的开发工程师会收获“爆米花”奖。小米的员工在工作中寻找意义,不盲目跟随老板的“拍脑袋”决策,通过真真切切的“参与感”获得自驱力。

在小米,无论是员工还是用户,都是“品牌打造者”,相较于“观众”与“参与者”,“品牌打造者”更添“主导”意味。企业需要先让员工感受到,他有能力也有权力改变周遭环境,再让品牌名片与个人名片紧密关联。



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