用户名
密码
新闻公告:
    2016-2017年度中国最具影响力的人力资源服务机构评选 !              2017人力资源服务机构目录正在登记中!       
HR视点
当前位置是:首页 > HR视点 >
HR 从“保姆”到“合伙人”
点击率:447 作者: 来源:Internet 时间:2016-10-9 14:38:33

       戴维·尤里奇(DaveUlrich)生于1953年,是美国密歇根大学罗斯商学院教授、人力资源管理领域的学术泰斗,也是著名人力资源咨询机构RBL的联合创始人。他代表了20世纪末和21世纪初企业管理的一个巨大转变,开辟了研究企业人力资源的新途径,被誉为“现代人力资源之父”。尤里奇提出,应当让HR抽出时间和精力从战略角度考虑组织的人力资源问题,这一观点影响了众多企业的管理和发展。他的演讲和咨询服务非常受欢迎,和世界各地的客户都保有联系,已为过半数的福布斯200强企业提供过咨询或研究服务。


  2015年12月,尤里奇所领导的RBL集团,与人力资源战略顾问公司ProHR International(汇华)在中国合资成立RBL China,这标志着中国人力资源行业正在快速走向世界前沿。


  在过去的两年里,HR的世界发生了重大的变化。《哈佛商业评论》2014年的一篇文章提出要“炸掉HR部门”,而我对此提出了反驳,因为HR不仅关于人力资源,更关乎着企业的成功。2014年秋天,我们收集了一些成功CEO的数据,从14个维度分析了最佳CEO的行为和特点,并且将这些特质和最佳信息官、财务官,以及技术、营销、HR总监的特质进行比较,最终发现成功CEO拥有与HR总监相同的领导力特质。这意味着,优秀的HR人才极有可能成为一名卓越的企业管理者。


  董事会上,30%——40%报告的问题都和人力资源有关,董事们担心HR是否管控了风险,是否制定了准确的战略,是否发展了合适的人才、文化、领导力。HR在企业中的重要性已不言而喻。然而,VUCA时代为HR带来的挑战也愈演愈烈。当今的HR必须改变视角,不再充当企业员工的“保姆”,而是成为业务合伙人。明确自身的价值与定位之后,方可有针对性地提升自己的胜任力。


  人才不再是HR工作的唯一重点


  当前HR最大的挑战是什么?我们在调查的过程中发现,有人认为最大的挑战在于把战略和业务联系在一起,也有人认为管理公司的变革、领导力和人才是最大的挑战。我们现在常说“由外而内的HR”,也是挑战之一——想要知道人力资源和战略如何匹配,就必须要先了解外界发生了什么,把人力资源和商业需求对接起来。HR必须知道,外部环境是不确定的,不能闭门造车,客户视角不可或缺。例如,在人才发展和培训的过程当中,我们需要考虑培训是否使客户的期待得到了满足。同时,除了分析员工的需求 ,我们也要看投资者和客户在想什么,社区在发生何种变化,这才是由外而内的视角。


  转换视角之后,还需明确一个问题——HR创造了何种价值?比如,在一个业务会议上,总经理谈到了业务和战略,财务人员带来了经济方面的数据,营销人员提出了客户的信息,生产人员介绍了产品,而HR在参加会议时应该谈些什么呢?最普遍的答案就是人才,招聘合适的人才,培训有潜力的人才,保留优秀的人才。事实上,人才的确很重要,是HR工作的重点,却并非唯一的重点。


  世界杯的历史上,有多少金靴奖获得者所在的球队同时赢得了世界杯冠军?据调查,比例仅在20%左右。这告诉我们,人才很重要,但是要致胜,光有人才还不够,必须重视团队合作等其他因素。


  HR的任务不是招聘到最优秀的人才,而是将这些人才组成最优秀的组织和团队,让他们很好地合作,这将会形成一种文化。领导者就是人才和文化之间的汇聚点。HR的工作是要确保领导者所带领的是一个团队,而非一群单独的个体。优秀的领导者不但有足够的技能来开展工作,更有一种让人追随的魅力,他将成为团队当中的楷模,潜移默化地影响着团队成员。


  HR现在处于黄金时刻,也承载着很高的期望。在业务会议中,HR只有具备了相应的胜任力,才能够像营销人员和生产人员一样,准确地提供数据,成为真正的业务合伙人。


  最新HR胜任力模型:角色的增加与转变


  自从1987年开始,我就在做关于HR胜任力模型的调研,基本每隔五年重复一次,因为HR行业中25%——30%的知识在三、五年间就会更新迭代。最新的研究中,我们分析总结出九大胜任力模块(见图表1),发现其中三个角色最为核心——战略定位者、可信赖的行动派,以及矛盾疏导者。同时,通过在中国的调查数据,可以看出文化和变革倡导者也是关键的胜任力之一。



  战略定位者与可信赖的行动派:建立两种联系


  对业务充分了解,才可在市场上进行合适的战略定位。作为HR,我们希望能把HR作用和业务产生联系,成为业务合伙人、战略的定位者;另一方面,我们也必须要和个人相互联系,和公司外部的顾客、投资者以及公司内部员工,建立起信任的关系,成为可信赖的行动派。


  战略定位者的胜任力包括把商业知识转化为行动、解读全球商业环境、解码客户期望等。他能够运筹帷幄、洞悉未来,能够了解客户、深谙市场之道。在变幻莫测的商业环境中,战略定位者可以预测市场的方向,看到别人没洞察到的新的前景,将外部的趋势变成公司内部的规章和战略。


  可信赖的行动派能够让别人信任自己,在公司内部打造信任关系。很多时候,缺乏互信,就无法推动工作进展。可信赖的行动派必须有自己的主见和观点,不能成为保姆式的角色。HR需要协调各方的不同意见,但也需要别人聆听自己的观点,这一切都源于信任。可信赖的行动派让HR在企业内部得到尊重,从而被视为能创造价值的合作伙伴。


  矛盾疏导者:异中求同,同后存异


  大约50到100年前,我们所生活的环境虽然复杂,但是变化并不快,想要在这种环境里创造出成功的企业,就必须明确企业的发展目标,员工也要有清晰的职责和角色定位。为此,国企有分明的等级、官僚制度,职责管控十分严格,员工的职能也非常详细。如今,我们所生活的世界已经发生了剧烈的变化,置身在这个不确定且不停变化的环境中,因细分职责而成形的官僚体系架构已经不再使用。我们所创造的的组织必须要有足够的敏捷性,能够管理变革,适应周边的环境。


  我们可以通过解决矛盾去塑造组织的敏捷性。敏捷性和变革都来自于冲突,如果没有任何冲突,也就没有改变的理由。以联想公司为例,过去联想只服务于中国市场,其产品和服务只适用于中国市场;后来,联想购买了IBM的PC业务,于是,冲突出现了——如何在服务于中国市场的同时也服务于世界其它市场?这种冲突带来了一种争执,迫使人们思考出解决方案,创造了变革的契机。


  现在的HR从业者也必须要学习如何去疏导矛盾、管理矛盾。在管理矛盾的过程中,每家企业都必须经历两个过程。第一,先在不同的意见中“求同”,HR的部分工作就是要利用求同的思维,在不同的意见中,找到大家的共同点;然后再经历第二个步骤“存异”,在共有的价值体系之上,为了适应当前环境的变化,而去寻找新的方法。HR的工作就是在求同和存异中找到平衡点。


  文化和变革倡导者:定义文化,持续变革


  在中国,文化和变革的管理是预测企业成功的一个重要因素,这和矛盾疏导其实是相关的。中国企业所管理的矛盾实际上就是文化的矛盾,我们在尊重传统文化的同时也应接收新的文化。


  优秀的HR从业者在中国必须会管理文化,并且循序渐进地进行变革。他们能够定义合适自身的文化,学习如何分析并塑造一种文化,能够发动、管理变革,且持续推进变革,这类人对企业的业绩会产生最大的影响。


  比如IBM公司,尽管流失了一部分人才,却仍旧是一家伟大的公司。它过去专注于硬件和系统,但在洞察到市场趋势之后,立即向软件行业转型,这就需要整个公司进行文化变革。从HR的角度而言,他应该跟CEO提出一些谏言——想改变业务模式,不仅要改变产品内容,也要改变文化。


  另外,HR从业者还需注意五点关键的胜任力素质。


  其一,作为人力资本管理者,HR的本职工作是照顾好员工,关心和培养员工;其二,薪酬福利大管家囊括了整个公司的薪酬奖励体系,需要找到非物质的激励员工的方式,并且提供创新的物质奖励解决方案;其三,HR也必须懂得技术,利用科技工具支持绩效提升,例如用社交媒体使公司内外互通互联;其四,大数据近年来逐渐兴起,HR专家不仅要收集数据,还应当有能力通过分析数据来影响决策;其五,没有规矩不成方圆,HR必须确保公司是合规的,遵守政府相关规定,明确并维护员工权益。


  打造高效的HR部门


  从调查的样本中,大部分被调查地区的HR都认为,整个HR部门的胜任力比个人能力更重要。有的HR员工个人可能并不出类拔萃,但是他的团队表现却非常出彩。所以,我们应该如何打造一个高效的HR部门呢?


  创建HR愿景


  我和许多优秀的HR部门共事过,有时他们在制定HR使命和愿景的时候思考得过于复杂,其实只需回答三个问题。


  我们是谁?


  我们都是合伙人,是同盟,是公司的倡导者。


  我们要做什么?


  应当培养人才,塑造公司文化,建立高效团队。


  为什么这样做?


  为了在市场上致胜。


  建立HR组织结构与管理机制


  60%的公司具备有效的HR结构,其中优秀的HR组织架构包含四个特征。


  第一,将基础职能和战略分开。例如,工资核算与培训,优秀的HR能够明确这些工作由谁负责。


  第二,HR的工作应该和整个公司的业务结构相吻合。设计组织架构时可以遵循两个维度,首先是集中化,所有的决策由中央总部来制定,之后辐射到其他部门;另一个维度是去中心化,每一个业务部门相互独立。如果你的公司业务结构集中,那么HR应该模仿公司的架构去集中决策,反之亦然。


  第三,成为专业服务的提供者。大型公司都有业务条线,每一个业务部门都会嵌入HR合作伙伴,除此之外还需建立卓越中心,为业务合伙人工作。


  第四,建立关系。在HR的关系当中,首先要确定各个方面有同样的目标,其次要能传播正能量,接着要能克服接踵而来的挑战,最后HR应该始终维护团队的和谐氛围。


  投资培养专业HR人士


  我们必须向HR系统进行投资,对人才进行投资。为了推动业绩,我们需要珍惜得到的人才,并且明确可以从哪些方面帮助他们。


  在HR生涯中,我们经常听到质疑HR的声音——认为HR在培训其他人才的时候,忽略了对自己的培养,因此,我们必须时常提醒自己,培养自己的能力。


  运用HR数据分析


  我们需要追踪HR的工作表现,分析HR部门如何更好地满足商业价值和业务需求。可以建立HR部门的HR计分卡,以及HR相关事务的业务计分卡。




上一篇:HR如何炼成HRM、HRD ,HR成长发展的四个时期 下一篇:脚走不通的路 用头走,HR的8个锦囊
精英访谈
港大ICB骆松森老师:HR管理新模式
广告咨询:0551-62385155
广告服务:info@hroof.com.cn
商务QQ:2402926787
官方微博:
中国(中部)人力资源服务业博览会
中部人力资源管理论坛
中部人才发展论坛
中国人才资本论坛
中国最具影响力人力资源服务机构评选
中国人力资源最具影响力奖项评选
人力资源卓越贡献奖评选
HRoof管理学院
关于我们  | 联系我们  | 广告服务  | 版权申明  | 招贤纳士  | 网站投稿  | 在线报名
CopyRight©江淮人力资源网 HRoof.com.cn, All Rights Reserved 皖ICP备14000092号.