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绩效管理——喧嚣之后回归理性
点击率:406 作者: 来源:Internet 时间:2016-8-26 13:22:40
绩效管理一直是一个炙手可热的话题,不仅备受企业高管的关注,在媒体界也掀起了波澜,从一些主流媒体的标题就可见一斑:

“微软废除了可憎的绩效评级制度”—2013年11月,Bloomberg Businessweek

“惊人之举,埃森哲将去除年度绩效考核和评级”—2015年7月,The Washington Post

“千禧一代如何逼迫GE抛弃绩效考核”—2015年9月, National Journal

“高盛大刀阔斧改革绩效考核制度”—2016年5月, CNNMoney

诚然,各大企业的绩效管理不容乐观。管理人员视之为行政负担并试图逃避与员工的尴尬谈话。领导们为绩效分配与协调之间的脱节深感忧虑,难于调动员工积极性并推动绩效管理的流程。另一方面,人力资源自然是所有抱怨的发泄之处,也在思忖是不是庸人自扰。


于是,怡安翰威特不断接到客户的询问:

“此类宣传报导的信息准确吗?”

“其他的公司是怎么做的?”

“我们如何让经理辅导员工?”

“我们能不能去掉绩效评级但仍然按绩效付薪?”

“新生代员工到底想要什么?”

事实上,“意见领袖”引用的既不合常理又不切实际的研究,以及媒体的大肆宣传,不仅对企业的人力资源毫无裨益,而且颇具误导性。现在是时候揭开绩效管理的面纱,洞悉员工的实际需求,探讨如何切实有效地利用绩效管理打赢人才争夺战。

绩效评级揭开神秘的面纱

实际上只有一小部分企业放弃或计划放弃绩效评级。怡安翰威特《2015年绩效管理实践调研(McLagan2015 Performance Management Practices Study)》结果显示,几乎所有的金融服务企业都在使用传统的评级工具。即使是最前沿的高科技公司也大抵相同。根据怡安翰威特发布的《全球科技趋势报告(RadfordGlobal Technology Trends Report)》,不使用绩效评级的公司仅占比10%,而使用绩效评级的公司当中,只有8%的公司正在考虑是否予以取消。


聚焦企业掀开庐山真面目

那些所谓取消了绩效评级的企业到底在做什么?首先,阅读新闻宣传要谨慎。它们有时会夸大事实甚至没有准确地捕捉到实际情况。宣称“打破”绩效管理的企业可分为下面四种类型:

彻底放弃型

停止所有差别化对待,均匀地平摊所有奖赏,只鼓励员工竭尽全力的工作。这属于“打破绩效管理”的第一种类型,较为罕见,而且鲜有公司行得通。有多少董事会公然宣称他们要抛弃按绩效付薪?有多少领导会说他们不需要精英人才?这套“策略”唯一对的地方就是意识到把员工区分开来和按绩效付薪酬二者密不可分,所以其解决方式是干脆把两个都摒弃。

一厢情愿型

取消评级制,保留绩效付薪,并把重点放在员工与经理的谈话上。因为大部分企业不愿意承认取消了绩效付薪(或者根本无法取消),于是普遍选择了这种做法。这类企业期望鱼和熊掌兼得——既摒弃绩效评级,但仍然按绩效付薪。那么问题来了:要区分薪资,首先得区分不同员工的绩效。

抛弃绩效评级只会将差异化在暗地里进行,即所谓的“影子评级”。这会导致经理与员工之间缺乏信任。缺乏透明度会影响所有员工的敬业度,对千禧一代尤其如此。

量身定制型

大力革新所有的人力资源项目和政策来推动独特的企业文化和员工价值主张。此类企业数量较少但非常有创新精神。正如一家知名的高科技公司的确摆脱了评级制和传统的绩效管理。他们还大刀阔斧的变革了员工生命周期(employment lifecycle)的管理方式。一方面他们宣称“我们只雇用并保留顶尖人才”,同时承诺“绩优员工在离职时会得到丰厚的离职补偿金”。

如果想借鉴他们的这套策略,请务必三思。先问问自己:“我们有没有像他们一样,给员工支付市场上最高的薪酬?”。请注意这个杀手锏也是一招险棋。

宣传鼓吹型

值得赞赏并切实的改善被称为“革命性的”变革。这类企业最受媒体热捧——这也正是他们的目的。此类企业虽少,造成的影响很大。他们看似处于创新的前沿并追赶时髦。问题是这些宣传并不能反映现实。

例如,一家知名企业宣称他们打破了绩效管理和评级,事实上并非如此——当然我们不能责怪那些偏信偏听的人。其实,他们只是把严格的绩效排名转变成了评估员工的“影响程度”。他们从严格遵守绩效评级与薪酬分配转向了给予部门经理更大的裁决和区隔权。

一旦员工发觉公司宣称的并非事实,会导致敬业度降低。骄傲地宣布您的公司将要“抛弃绩效评级”既不是创新之举,也不是管理人才的有效方法。

走进员工倾听他们的心声

让我们结合员工的观点来审视是否取消绩效评级的问题。我们假设由于员工对绩效管理不满,所以要予以取消。我们还匆忙得出结论,由于新生代员工“协作性”较强,评级反而不利于激励他们。

事实并非如此。我们发布的《员工思维 (Workforce Mindset )》调研揭示出,员工(尤其是高绩效员工)渴望了解他们该如何努力去更好地匹配职位需求、经理的期待和个人发展,年轻一代的员工尤其如此。尽管新生代员工更善于“协作”,但我们的数据显示,比起知道自己的绩效得分与奖金,新生代员工更想知道自己与同事相比的表现。

要吸引并保留高绩效员工,那么您需要注意以下两点:

公司需要考核绩效,并且要有评级

“我想知道和同事相比,我做得怎么样”


是去是留打破“非黑即白”的谬论

在推动取消评级制的背后是一系列“非黑即白”的对立选择。应仔细考虑支撑这些选择的假设,看是否有其他更好的选择。

其中最早的错误假设是评级制阻碍了经理与员工之间的有效谈话。值得质疑的是,去除了评级是否会带来更频繁的谈话。如果把经理用在绩效管理上的几个小时空出来,我们就能推断他们会将这几个小时花在辅导员工上面吗?我们又凭什么断定评估和辅导员工不能同时进行?事实上,辅导是需要依赖评估的。如果经理不评估绩效,又该如何给员工提供反馈?

另一个错误推断是把量化与人性化对立起来。二者并不相斥。日常工作中,我们在不断地评判同事和下级的表现、能力和特点。我们每天说某位同事“他会办事”,“他不会办事”,或者“干得漂亮”。这难道就是不人道吗?

取消评级制,避免陷入不良绩效管理的困境。先停下来问问自己:这些是仅有的选项吗?改进绩效管理并确保它驱动业务和人才战略,这难道不是一个选择吗?

挑战常规纵然是件好事,而且改进绩效管理有望引导我们更好地发展。但是有误导性的宣传和错误的选择只会起阻碍作用。企业在做决定时只有深思熟虑,才能取得改善的效果。

指点迷津绩效管理的正确方式

真正的问题不在于是否取消绩效评级,而是如何使绩效管理有效发挥作用。重点是做到下面几点:

明确目标

您真正试图达成的目的是什么?请搁置冗长的清单,结合公司的业务方向和人才战略罗列重点——然后缜密地权衡。您必须做出选择,不同的目标会引起流程上的实质区别。

形成契合的人才观

管理绩效的方式需能反映企业的独特文化、工作环境和人才需求。对一家企业行之有效的方案对另一家未必适用。

简化绩效管理

员工管理过于繁琐是降低员工敬业度的最快途径。请确保绩效管理是业务驱动的流程,而不是徒增复杂性的人事杂务。

有效区分并勇于做出决定

如果您想按绩效付薪,您需要有效区分员工。不管你称之为“评级”,“评估”,还是“离群鉴定”——您须清楚谁是您的顶尖员工、高绩效员工和低绩效员工。保持透明的沟通,然后一以贯之,让你的人才策略、评估设计和薪酬支付保持一致。

保持沟通

以人为本,提供持续的管理反馈,并定期与员工互动、辅导员工。一年一度的与员工考核是不够的,应实行部门经理负责制——这点可以实现。

良好执行

不得到良好执行,“最好”的设计也会落空。请确保:

领导起到榜样作用

员工理解设计的目的

经理拥有必需的技能和工具

人才周期管理的各项举措相互一致

善于利用科技,而不是让科技成为负担




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