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集团人力资源管控面临的挑战
点击率:613 作者: 来源:Internet 时间:2016-1-8 12:15:45
1 集团跨地域、跨行业的转变

跨地域是集团公司的一大特征,当集团公司发现,在某一个局限的区域里面,发展受限的时候,它的发展冲动也使得它会把它的产业放到外地去,一旦放到外地以后,就直接带来一个变化,你的约束和激励的力度,准确程度够吗?

如果说子公司都在当地,他们的一举一动,被看在眼里,因外界的变化宏观走势,使得某些子公司占了便宜,某些子公司吃了亏,或者我们能够直观地感受到,年初我们设计,激励方案的时候,对某些公司过严,对某些公司过松,我们这种都是可以感受得到,或者通过言谈交流,和子公司来往,甚至直观地能够得到很多的证据,从而用人为的手段,用红包用奖金,用种种特殊手法,包括给子公司考核的时候,严一点松一点,尺度上的人为调节,来制造公平。但是这时候,这样练出来的功夫,事实上是这个功夫不够严谨,就好像在一个,洞门很大的台球桌上,打台球一样,随便一捅,球骨碌碌就能翻进去,不是水平高,而是这个洞门口被挖大了,很容易进去。

当地的管控,就有这么一个特征,因为当地有很多的接触点,子公司老总,子公司的中层,子公司的普通干部,子公司的一般员工,有很多接触的层面,所以信息渠道多,接触层面多接触频度高,了解的和对比的点多,使得内部公平这个力度,还是容易把握的。

但是跨地域了以后,就会发现不行,有些子公司,可能到你母公司里面来,一年也就来个一两次,你去呢也就去个一两次,甚至对它的行业,对当地的市场状况你不熟悉,当你不熟悉当地的状况,当你跟这个子公司的经理层来往的比较少这时候,就对你提出一个苛刻的要求,要求你在设计子公司激励方案的时候,必须具有一步到位的特征。

这就像画国画一样,具有不可更改的特征,不像画西画可以反复更改,当地的管理就相当于画西画,可以反复更改,而异地的管控,具有一次的不可更改性。

如果你这个制度里面漏洞很大,那就很可怕,异地子公司会把这个漏洞扩得非常大,钻进你的漏洞,占尽你的便宜,反过来说你这个制度,如果相对的很苛刻,不能激励到子公司老总,要么使得他干活没有积极性,甚至有时候,使得他产生更恶劣的倾向,涸泽而渔掏空为止,那么无论如何,这时候对你异地激励的力度和重度的把握,就变成了一个绝对的考验,但是都知道,人是不可能生下来都知道这么多东西,必须在战争当中学习战争,但是在战争当中学习战争,并不是你摸石头过河的理由,第一次你也许可以,战争当中学习战争,先制定一个激励方案再说,但是你要频繁地和子公司,来往接触观察评价,从而为你下一次的,更准确的激励方案,提供一个依据,或者说你要形成,这样一个学习循环,使得你总是能拿出比较到位的激励方案,如果没有这么一种能力的话,那么跨地域的管控,几乎就是一个神话。

跨地域同时跨行业,那就更可怕,如果跨地域是本行业本公司,已经探索的相对成熟的行当,跨了地域,相对还好解决,如果跨地域的同时,又是一个新行当,公司在这方面没有管理经验的话,那么这里面的迷思非常可怕。

而很多公司在这方面,采取的方法呢,有它可取之处,比如说派老班底,派信任的人过去,但是派信任的人过去,并不能总是解决问题,他只是一个临时解,他在一段时间里面,能保证制度激励,不到位的时候,派过去的人,仍然因为他对文化比较认同,仍然会在各种艰难和被动之下展开工作,一面积极协调,但并不是说明,这个人派去以后,就能解决这个问题。但这也带出一个问题,在很多公司里面,它不是信赖制度,它不是靠预先的、整体的设计,而是总是希望,靠几个李云龙式的人物来解决问题。

2 业务高速发展,人力资源供给缺口凸现

中国近三十年的发展,使得很多集团公司,甚至很多单体公司,都空前的和这个国家共振,甚至超越国家整体的发展的速度,一个空前的发展,使得它高速地能够成长,这高速成长背后,有很多很多原因,这里不去探讨,但是要探讨的是,高速成长直接给集团公司的,人力资源管理工作,带来了怎样的一个挑战。

不仅整个公司的培训体系、管理学院的人才制造复制化速度跟不上,合格人才的生产跟不上来,甚至碰到一个问题,对外的猎头,也跟不上了,发展的速度,尤其是碰上一些,随意性较高的老板了以后,就发现整个公司,跟不上它的发展,那么直接带来的问题是,整个公司里面,是不是预先为这种高速的发展,打了一些基础,比如说公司里面,是不是储备了一些相对的通才,集团公司里面,通才专才这两种人,都需要大量地储备。大家知道,专才使用相对窄,但是可以产生非常好的绩效;通才可以作为领军人物,撑开一方的局面,他未必能够做到。那么中观微观,他可能做实的东西,未必是最合适的,但是打开局面,进入到一个新的行当里面,他作用非常大,这两方面的人才的合理的储备,你有没有。

另外、你是不是有一个合理人才规划,所谓合理的人才规划就是,大体上你的战略方向,或者战略态势确定以后的相应的人才规划。

这里特别强调,今天的集团公司不大可能一开始就确定一个五年十年,这么一个具体的规划,这种状况,已经越来越不可能了,成思危说得好,整个二十一世纪,就是一个不确定的时代,因为不确定,所以各种黑天鹅事件,各种非线性的事件的,大量的出现,使得这个社会的动荡系数,越来越高,对于集团公司来讲,想做出一个十年,乃至二十年的发展规划,就成了一个神话,像松下的二百五十年战略,软银的三百年战略,今天听来都知道是痴人梦,是傻瓜的做法。

对集团公司来讲,它只能大概的趋势性的,方向性的来制定一个战略,当他趋势性的方向性的,把这个战略制定出来以后,那么你人力资源管理工作者,必须立即根据这个战略来进行人才规划。有些人力资源,不一定说非要把这个行当吃下来,你才需要去获得,往往是人才的引进要走到前面,比如说,对今天的集团公司来讲,需要资本运作的人才。那么一开始你就必须,去统计和获得,以前没有任何的讲究,你必须从现在开始,就把这些人拿到手;

另外对整个集团公司来讲,管流程的人员,管信息的人员,开展高级财务管理的人员,这么一些人,一开始就应该放在你那里,虽然还有一些人,是到哪个山唱哪个曲,到时候再找的人,但是毕竟有一些核心人力资源,哪怕你没进入到那个行当,你现在就应该去储备,因为他们是通用性的。这样一个人才规划,总部是不是做起来呢?

3 核心人才难以获取

集团管理对于核心人才素质的要求很高,但往往集团的薪酬又偏低,而业务的发展又使集团求求贤若渴,这就需要你在平常都能够,积极打造你的自主品牌,通过你的自主品牌的打造,在你临时需要,抓这个人过来的时候,这个人甚至宁愿冒着罚款,或丢失他原先公司期权的损失,也愿意到你公司里面来,你有没有这个能力,或者说你是不是建立了,这么一个自主品牌,另外你是不是平常,就在和这么一些潜在可获取的人力资源之间,努力地在打交道,不断把你的文化,把你的价值观传递给他,让他在来之前,就对你有了一个认同,于是当你紧急需要他的时候,他可迅速过来,回头再慢慢办手续。

另外即使可以迅速地获得这么多人力资源,还有一个问题,企业是不是能够迅速地,把这些人才融入企业的模子,能不能保证其他公司的职业经理人,或者具有丰富从业经验的人,迅速被新的文化和新的价值观所熏染。即使能迅速地获得这么一帮人才,但是并不能迅速地人才入模,不能通过企业的培训体系,不能通过企业文化的植入,迅速地把人才变成拥有新企业烙印的人的话,那么事实上仍然不足够,仍然有缺陷,换言之高速发展,给人力资源管理工作,带来非常大的挑战。

4 集团产业组合、内部交易行为使集团企业群绩效管理复杂化

内部交易给集团公司带来了怎样的挑战呢,举一个很简单的例子,当集团公司的两个子公司,A和B,A的税赋,要交税的点数要高,B因为在开发区,或者是个合资公司,是个外资公司,所以它的税赋较低的时候,一般来讲当A和B之间,有内部交易的情况下,就会让A公司,出货价格比较低,把利润转移到B公司里面去,然后由B公司来交税,这就是通常所谓的,一个税务统筹的,其中一个技巧,但这样一来呢,就会出现一个问题,A公司明明能赚,五千万的利润,但是因为税务统筹,最终它变成了平的了,不赚不亏,而这五千万的利润,事实上转移到B公司去了,B公司的利润就显得非常高,它的高管层就非常有面子。

在内部交易的情况下,就直接带来一个问题,A公司的经理班子,和B公司经理班子,到底怎样激励他们?换言之,如果不能把这个内部交易还原,A公司经理班子,就显然吃亏了,B公司所拿的显然就不合理。不仅如此,而且还直接导致一个问题,A公司慢慢的,就不具备积极性,它明明是个利润中心,你仅仅因为内部调控,税务转移,把它近乎于降格成为成本中心了,它的积极性降低,那是必然的事情,扭曲了内部的价值规律,抑制了积极性,这是直接带来的问题。

当然内部交易不仅如此,在集团公司里面,内部交易的多纬度性,纬度非常多,事实上总是导致有些人吃亏,有些人占便宜,最后你如何建立一套,高于目前的内部交易的机制,你必须超越内部交易的迷雾,再来进行横向公平调整,如果你做不到这一点,集团公司里面的内部交易,就有些人没有积极性,不愿意内部交易了,宁可和外人交易,也不愿意和集团内部交易,当走到一天,集团公司的崩裂,只是个时间问题。

因为集团里面产业组合,有些子公司行当非常好,整个行业的发展非常好,而有些子公司行业就很低迷,当不同的子公司,在同一个集团里面来以后,就发现,纯粹的横向公平,非常没有意义,当然纵向对标也有一个问题,合适的标杆找得着找不着,另外各个子公司之间,多少会有内部交易,而横向找标杆的时候,往往会找那种单体公司,或者好的专业化的上市公司,事实上和子公司之间的可比性,并没有想象的那么强,这个问题怎么解决。

5 母子公司的博弈贯穿集团人力资源管控始终

对子公司人力资源管控的挑战,还来源于母和子之间的冲突。

母公司总是鞭打快牛,要求干得好的子公司,承担更多的业绩,去年完成了10个亿,今年要求再翻30%或40%,去年担负了母公司,这么多的下岗员工,今年再担负更多的,承担更多的责任。因为国有企业的话,国资委压下来的任务,要直接再把这压力,传递到子公司去,如果是民营企业的话,那么老板的野心欲望,要传递到经理层,经理层迅速再把它传递到子公司孙公司去,大家一起背着压力,一起往前走,是利用老板的这个令箭,利用老板的压力,来对子公司进行影响。

这就直接带来一个问题,子公司要么藏量瞒量,觉得完不成,或者12月11月的很多销售,开票开到明年去,今年销售额表现得比较少,要么跟子公司,每年签订绩效合约的时候,跟母公司签订绩效合约的时候,尽可能把数字往下压,今年困难很重,或者是怎么样,尽可能承担一个较低的目标,无论是哪一种方式,冲突就出现了。

有很多子公司不清楚的是,当你今年明明能完成10个亿,而你只完成了9个亿,甚至8个亿的情况下,表面上你占便宜了,因为你不需要那么的吃力,干部员工的压力也没那么大,但是骨子里面,当子公司就是凭着惯性,凭着去年的基础,轻轻松松的毫无压力的,把这个业绩完成了以后,直接导致的一个结果是,子公司一年下来,核心竞争力都丢掉了。

因为核心竞争力,甚至它并不是一个确切的能力,它是激烈竞争过程当中保持的一种艰苦奋斗的状态,当轻飘飘的毫无压力的被浪推着走的时候,事实上干部员工的这种奋斗,这种搏击的状态就丢掉了,一年下来的竞争力就有可能削弱到一半,甚至更多,但是要知道,这就是逆水行舟,当突然回过神来,发现竞争力受损了,想要迎头赶上的时候,那么也许三年甚至五年,都找不回当初那个状态,这也是和文化相关的,一个最可怕的问题,当一种状态丢了,当上下的那种愿望,那种共同的愿景,一致的梦想丢掉了以后,当各自被风化了以后,再想聚合到一起,再想提炼一个共同愿景,这里面的难度,是可以想像的。

这些集团人力资源管控上的挑战,是传统的人力资源管理工作者所没思考过的,也是所没经历过的。也因为不仅要提请人力资源管理工作者,变身成为一个集团管理方面的专家,当然他必须成为这方面的专家,更需要他们努力地把自己的知识界面拓展开来,延伸开来,去探索很多边缘性的话题,不要把自己的专业能力,局限在小小的“选、育、用、留”里面,不能自拔,眼界放开阔才能发现:整个边缘性的话题,恰恰构成了构建集团人力资源管控体系的重心。



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