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人力资源共享服务(HRSSC)模式建设项目案例分享
点击率:1085 作者:jhrnews 来源:Internet 时间:2015-5-5 10:53:10
      1.项目背景
 
  A集团始建于1986年,1997年进入汽车行业。总部设在杭州,在浙江台州、宁波和兰州、湘潭、济南、成都等地建有汽车整车和动力总成制造基地。现资产总值超过1100亿元,连续三年进入世界500强,是国家“创新型企业”和“国家汽车整车出口基地企业”。于2010年收购瑞典沃尔沃轿车公司100%的股权。
 
  不仅拥有汽车制造销以及汽车零部件等主要业务,集团也涉足高等教育等板块。为突破发展瓶颈实现发展战略,A集团在业务战略上强化生产管理提高产品品质,收购海外公司加强整车研发能力,提升品牌在市场上的定位。集团在组织管理上相继做出一系列变革举措为业务发展提供保障支持。人力资源作为重要的战略资本,打破以职能划分的传统管理模式,建立以专家中心(CoE)、业务伙伴(HRBP)、共享服务中心(SSC)三个中心(如图1)运营的人力资源共享服务模式。以减少缩短业务流程、统一管理标准、优化资源配置、数据准确有效,充分发挥人力资本效能。 
 

 
图1: 人力资源共享服务模式
 
  人力资源共享服务模式提供了实现事务性工作管理的规模经济,不仅降低了运营成本,同时业务流程标准化和服务专业化也带来了服务交付质量的提高。 因此,进行合理的人力资源运营模式设计与业务梳理规划对实现有效运营至关重要。(如图2)
 

 
  图2:基于共享服务的人力资源运营模式
 
  2.A集团人力共享服务模式实现的目标:
 
  对人力资源组织结构和职能的分析,整体规划设计共享服务模式,并实现以下目标:
 
  1. 人力资源实现标准化、规范化、专业化的集约式管理,聚焦集团业务战略;
 
  2. 角色重新定位,人力资源部门成长为集团战略伙伴,参与企业战略目标经营;
 
  3. 确立搭建共享服务模式下的集团管控模式,将海外公司纳入到共享体系中;
 
  4. 对数据进行准确收集、精准分析为战略目标制定提供参考;
 
  5. 通过知识转移和能力培养,打造专业的人力资源队伍;
 
  6. 同时,使人力资源业务在信息化的基础上实现移动化、自助化功能;
 
  3.项目内容
 
  A集团共享服务模式建设以人力资源业务为起点,系统实施为着陆点,支持集团战略目标达成为持续点。项目自2014年启动,持续7个月的实施周期。
 
  3.1项目方法论
 
  为项目的圆满完成A集团与和致公司共同组建项目团队,在整体战略框架下总体规划,实现人力资源业务与信息系统一体化的项目操作。人力资源基础设施本身是一个有机体,业务和业务运营载体(信息化)必须充分融合,人力资源信息系统建设过程中,应该以公司的人力资源业务需求为驱动。
 
  项目遵循“业务梳理与系统实施并行,业务梳理半步领先于系统实施工作”的解决思路。基于划定的范围,对所涉及到的业务现状进行缜密的调研诊断分析,对所涉及到的业务流程数据进行梳理,并明确哪些业务需由系统实现;建立业务衡量标准和知识管理体系,推动业务与系统的融合。实施团队将确认后的标准业务流程转化为系统实施需求,准确将系统实施需求在系统上实现,对系统实施跟踪和验证;持续地对系统进行优化与运维,确保系统的应用有效支持业务发展。
 
  3.2项目实施
 
  依据项目需求和项目目标,A集团共享服务模式建设项目具体实施分为7个步骤进行实施:1)调研与诊断、2)人力资源服务规划、3)共享模式管控设计、4)共享模式组织设计、5)共享模式流程设计、6)人力资源信息系统实施、7)共享模式落地辅导,确保最佳人力资源共享服务模式的实现。


  3.2.1调研与诊断
 
  通过高管访谈的方式了解人力资源战略,对人力资源战略进行解读。同时,借助和致的“HR SCANNER”人力资源运营扫描器这一专业诊断工具对集团各部门及海外团队进行调研,完成时间分配和价值有效性问卷填写,清晰掌握人力资源管理现状。
 
  3.2.2人力资源服务规划
 
  运用HR SCANNER报告数据,结合人力资源战略和业务成熟度对人力资源服务进行规划,从人力资源业务地域范围、职能模块、系统支持、组织保障4个维度规划推进策略。


  3.2.3共享模式管控设计
 
  结合人力资源管控现状,基于人力资源最佳实践标准的活动,制定对专家中心、业务伙伴中心、共享服务中心的业务范围和职责切分方案,并通过研讨会,广泛与实施单位讨论宣贯切分方案,达成共识。
 
  3.2.4共享模式组织设计
 
  基于A集团战略发展规划和共享模式业务目标要求,项目组对A集团的组织结构进行了重新评估和设计,运用ARPCI工具将人力资源活动与岗位进行匹配,明确各岗位之间的工作职责,同时参考人力资源运营扫描器提供的数据,对各岗位的业务量进行分析,确定各岗位的人员编制。
 
  3.2.5共享模式流程设计
 
  整个业务流程体系设计过程参考最佳实践、基于A集团现状,运用流程要素分析对所有人力资源业务进行梳理,并对现有业务流程进行再设计、分级和编码,在此基础上运用流程优化ESIA对未来共享服务模式下的流程进行优化。
 
  为了确保整个管理变革的顺利推进,整个流程设计过程中采用多方论证、逐级研讨的策略,确保整个业务流程设计方案的先进性和可落地性。
 
  3.2.6人力资源信息系统实施
 
  基于人力资源共享中心业务方案,对A集团的人力资源信息系统配置及个性化开发,本着灵活性,易操作的原则,调整优化用户使用界面,以期达到界面的美观性、友好性,并进行角色和数据安全性分配,通过用户对系统的使用率来检验系统的真正价值,最终实现基于人力资源共享中心模型的系统实施。
 
  3.2.7共享模式落地辅导
 
  共享服务的落地是一个持续的过程。 在项目规划过程中,必须充分关注企业所处现实环境特性做有针对性的规划方案,为企业提供实用性强、易操作的辅导方案。制定全面与细致兼并、总体与分步统领的方案实施计划,结合实施过程中的环境变化,指导步步落实,及时发现解决落地过程中的问题,并对方案进行适度调整和优化,确保达到更佳的落地效果。


  4. A集团欧洲共享服务中心建设
 
  作为一家跨公司,A集团也希望通过共享服务模式的落地,将海外业务纳入到A集团的全球共享的体系中。顾问综合考量,采取了“先系统,再组织流程,逐步实现”的方针,推进A集团全球共享。
 
   作为A集团海外共享服务模式推广的第一站,欧洲的共享服务中心将落脚在北欧国家瑞典。通过欧洲的共享服务的实施工作,建立A集团全球化的推广模板,为后续的A集团海外共享的推广提供成功的样例与典范。 


  5.项目价值
 
  通过构建人力资源共享服务模式,为A集团带来的不仅是财务收益,还包括非财务收益,诸如服务质量,一致性,经理员工的满意度,报表及整合性等。整个项目的实施,不仅带来实际成本的节约,更重要的是提升了人力资源管理整体的服务水平,从而可以真正实现人力资源成功扮演企业战略的业务伙伴角色。
 
  项目的主要管理价值和经济价值表现如下: 
 
  1) 建立了基于共享的人力资源服务模式并有计划完善,杭州、上海、宁波等地的试点中心实现有序运营; 
 
  2) 依据业务蓝图规划,实施共享服务下的人力资源管理一体化信息平台,为今后的人才大数据打下坚实的基础; 
 
  3) 集团层面统一了人力资源业务流程,使其规范透明;
 
  4) 建立了管理一体化服务平台便于员工自助服务,提升人力资源管理工作效能; 
 
  5) 人力资源的业务战略伙伴的能力的构建得以提上议事日程,通过三个运行中心将原来分散的工作有序整合; 
 

  6) 在推进过程中提供了现场培训、研讨会、业务骨干参与方案设计等多种知识转移方式。使A集团的人力部门以关键客户对共享服务及其运营模式有了更广泛和更深刻的理解,为后续方案持续推进奠定了良好的基础。 (供稿:和致咨询)


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