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一封写给HRD/HRBP的情书
点击率:675 作者:jhrnews 来源:Internet 时间:2015-4-1 19:50:42
你也许知道了很多人才测评工具,也许对这个行业所知有限,但一定会问,测评报告能帮助HRD和HRBP们做什么?

我最近走访和交流了三十多家企业,测评了上百个人,这对这方面做一个简短总结:

1、了解你们服务的业务领导团队,以及各职能团队关键人才的胜任力情况,优势和劣势,性格特点,潜质等等;

2、通过和业务团队和关键人才一起探讨他们自己的报告,告诉他们这些特点,然后如何提升自己的短板,找到合适的发展方式;

3、和业务领导一起探讨和盘点内部关键人才的胜任力优势和劣势,如何调配和任用他们更加合理,提升组织绩效。

比如我最近在一家保险公司,试测了两个关键员工,一个是部门经理,发现他确实是潜质有限; 

另外一个是销售培训,潜质很高,企业家思维和销售能力都非常突出,但与人合作方面严重制约他的发展。

后面这样的人其实是可以更进一步发展的,让他去业绩比较差的区域公司做领导,同时HR帮助提升他的沟通合作方面短板,是有很大几率做出很好业绩的。这样既给公司,也给员工创造了机会。

4、给你们一个工具,让你们更快更加容易的融入业务,成为他们可以信赖的人。

HRD和HRBP其实是很难成为业务领导伙伴的,因为他们一般认为你既不懂业务,也不懂他们这些人具体在做什么,怎么想的。但是如何你能够通过科学的工具,走入他们内心,对他们提供切切实实的帮助,效果一定会很显著。

当然,一切一切的前提条件,是这个工具是可信的,你了解的性格特点,胜任力情况,等等这些信息是准的。

否则,他们一定拿起报告对你们大吼一声,亲,你用错了测评工具。

一定要记得用一个很准很神奇的工具哟。

人才测评体系选择上的几个关键要点:

一、对一些专业性较强的岗位或应聘人员过多时,可以考虑将笔试或机考作为初期筛选工具,只淘汰低分的岗位不合格者,但不惟分数论。

二、可以借助心理测验软件或答卷,为其他的测试提供辅助,淘汰那些相对于岗位而言,心理特征有较大缺陷的人员。同时,通过测验了解被测评者性格的优缺点以及职业满足感的来源,安排相应的工作,让他们扬长避短。但是,心理学测试只能是给被测者提供一个参考性意见,不能作为评判性的标准,适合不适合还有待于个人的努力。故此,仅仅依靠心理测验判断的风险较大,专家通过面谈和观察进行判断是不可或缺的环节。

三、面试是最常用的一种人才测评体系方法,利用半结构化面试更加有效。当然,在面试之前,对测评者的履历要进行认真分析。初审个人简历,迅速排除明显不合格的人员,此外,也可以在面试中有针对性地对履历中所叙述的重点信息进行考察。

四、情景模拟法也越来越被使用者看好,如果对测评对象难于评价的时候,可以采用这种人才测评方法。例如采用评价中心技术,综合运用测验、面试和情景模拟技术,使测评效果比原来更加可靠和有效。

在实际应用中,往往是几种人才测评方法综合使用。例如,每年我国的MBA联考的录取,大部分学校都是采用笔试、面试、情景模拟法等综合的人才测评体系方法选拔考生。因此,企业在应用人才测评体系技术时,应适当选取各种人才测评体系方法来扬长避短、互为利用,综合评价被测评者,同时也不要忽视专家的智能性判断。

不要滥用心理测验,每一种倾向的人、每一种性格的人都有自己优秀的一面,也都有自己的缺点,一般情况下一个团队尽量不要完全“同质”。一个高效的团队必须有均衡的倾向,才能够有效地开展工作。企业可以有建设性地利用人与人之间的差异,知人善用,合理进行人力资源配置。

在现在这样一个知识经济的时代,人才的竞争和人才的流动空前加剧。但是有了人才并不一定能保证企业的成功,如果不懂得知人善用,不进行有效的组织管理,越是优秀的人才可能越会反过来成为组织发展的破坏因素。

一个现代企业的人力资源部门,需要承担比传统的人事部门更多的职能,除了组织的人才管理,组织的创新管理和文化管理也应该纳入到人力资源部门的工作范畴。
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